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严正:成长型企业人员管理与组织文化管理         ★★★
严正:成长型企业人员管理与组织文化管理
作者:佚名 文章来源:本站原创 点击数:2893 更新时间:2014-03-03 17:31:44

 严正:成长型企业人员管理与组织文化管理

    企业的培训目标必须与企业发展主题、发展目标相结合,与市场相挂钩,以实现公司的战略远景。我这里举一个例子,就是旭日升,旭日升是一个在两年以前,世界经理人网站,当时邀请我参加这个旭日升案例的讨论,旭日升案例是什么?旭日升案例大家看看,94年的时候3000万买的,95年有5000万的营业额,96年大家看看哪几倍?96年到95年,96年那时候五个亿,多少倍?5000万至5个亿10倍,再过两年98变成30个亿,这里几倍,两个几倍,六倍。三年时间60倍,到了2000年的时候,它就成为中国饮料大王,占了70%以上的市场份额,它的经典在哪里?这个茶是热的茶吧,我们祖国,我们民族两千多年都是热的茶,我们小时候想喝的水带走,泡到这个杯子里,它像我们喝的热茶,只能坐在这里。所以它就创造了一个中国几千年的饮茶习俗,与国际流行的碳酸(饮料),如百事可乐,可口可乐,碳酸工艺(冰工艺)结合起来,冰加上茶,就创造了一个冰茶的概念。

    它在世界饮料史上独创的,它创造以后,你看像康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈,都是在跟着它,连可口可乐都在跟着它,所以它非常经典。可是它失败了,受益者是可口可乐和康师傅,它创造的东西被别人用上了赚钱,为什么?组织能力没有跟上,它没有注意到这个培训,你看看,它管理上就有问题,因这它是济州一个乡办企业,它的人员,初中,高中人员就是这个样子,素质不高,然后随着扩大,这些人都要去做销售经理,人员又没有在那里培训,各方面技能上,管理体系上没有认真去执行下去,结果就导致没有积极性。我们从这样案例里面,后来这个就是我的分析,我们就可以看到,企业战略如果没有好的组织能力,训练的体制来支持是不行的。

    我们现在再举海尔的案例大家看看,海尔的培训跟企业战略怎么挂钩在一起,你看海尔的培训目标就是必须与企业的发展主题、发展目标相结合,这是海尔的始终的原则。海尔说:培训必须与市场效果相挂钩,你就看它在不同的三个阶段,第一阶段海尔做装饰链,它培训的课程基本上就是这样,管质量这方面。第二个阶段海尔的多元化,然后它就开始开展培训的课程,就往多元化之方面去开发。第三个方面海尔国际化,它培训的课程就是往国际化这样市场的认识,你就会发现海尔这个战略的变化,它始终都有培训来跟上,来支持它,所以海尔才有今天的成功。反过来不是海尔做大了,才要采取种种培训,它每走得一步里面,都很看中这个。

    我们先来看看比较成功的案例,一个明基并购了西门子以后,明基副总裁得到我们通知后去演讲,讲到他们在员工生活上的培训,在德国西门子的总部,就挂着一张世界地图,在世界地图这个地方,台湾这个地方,它就插上一个旗,就告诉德国的公众,在世界上有这么一个地方叫台湾。当然我们讲到台湾都很熟了,对不对?但是在德国,欧洲的人,你就像欧洲一个小的国家,我们可能提起来并没有什么印象。然后在德国的餐厅里面,就开始摆上台湾面,台湾的一些东西,就让员工开始吃台湾的东西,然后图书馆里面就开始介绍台湾的画报,因为它这些员工,这些干部或者技术工人,它就要开始跟台湾的员工工作和生活,相处在一起了,他们的战略转型,这么细微的一个培训就会涉及到。华立集团企业转型以后,刚才讲了,变成医药以后,我们整个组织结构就变了,然后我们的培训就是总裁,原来是医药集团的总裁,现在做成总部的总裁,我们就开始展开医药专题的企业培训。

    提高市场份额,减少利益成本,开拓并维持市场定位,是公司做好集中战略的重点。怎么做从战略的分析上培训重点?比如说我们这里的战略是集中战略,那么我们怎么做好集中战略,我们的重点在哪里?我们的重点就是要提高市场份额,减少运营成本,然后开拓并维持市场定位,我们的重点怎么实现?如何实现?我们要提高产品质量,提高生产力,革新技术等等。如果要做这些,我们关键设想是什么?我们的培训要去支持这种关键思想,我们这个团队建设交叉的培训和在座的培训和支出的培训项目,是这样。

    现在我也可以给大家举一些例子,在企业的战略上,不外乎这么几种,第一内部成长或者外部并购,比如说我想把企业做大,两种方式。就是我内部成长或者是外部并进来,也是做大,如果你选择内部成长,你的重点在哪里?你就产品开发,市场开发来做,你的市场开发,产品开发,你怎么去实现这个功能?你的关键设想是什么?你的培训课程是什么?你看培训就会有一些支持并促进产品价值高质量的沟通,培训创造性的思维,因为你要开发产品,对管理进行反馈与沟通方面的培训,产品研发,质量管控这是以内部成长你看中这些。如果是外部成长的战略,它就是并购,纵向怎么联合,横向怎么联合,你要做好这个并购,你要去判断你的培训重点就是判断被并购的企业员工的能力,你要做好公司文化融合的这样系统的培训。

    明基跟西门子,这是一个非常好的案例,TCL和阿尔卡特或者跟卡普讯(音)就是一个失败的案例,公司合并的程序,公司员工不同文化的冲突解决的办法,跟跨文化敏感性的这些培训,我们跟不同文化的人生活在一起,哪怕是同一个民族,不同公司文化我们都要去培训。还有一些紧缩战略,如果公司剥离的时候,你要上什么培训的课程?比如说我们刚才举到了惠普,它就上了一些向外配置的辅助培训,寻找工作技能的培训,就是说不要让离开惠普的员工说惠普不好,为了这一个因为有一些应届毕业生,他们从大学毕业就在这里,十几年二十几年三十几年干下来,从来没有去求过职,虽然年龄很大了,但是在职场上是新手,不知道怎么去求职。惠普专门启动人力资源来做这个培训,怎么去写简历,怎么去应聘,怎么去面试,怎么去展示你自己,然后惠普公司还把猎头公司请来,我们现在什么岗位需要什么人。UT斯达康去年做得时候,因为UT斯达康业务跟我们华立的业务有重复交叉,特别是工薪这一块,它那时候在铲人的时候,UT4人力资源部就跟我联系,他说我有什么岗位,多少人,我叫他名单传过来,我们就在这里优先用人了。它这些就做的比较好,这就是当你紧缩战略的时候,你不要带着一大堆,一大堆人在那里静坐,在那里示威,对公司没有好处,对社会没有好处,对员工没有好处。

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